盡管關于百貨商店消亡的新聞有所夸大，但是它們都強調了零售商長期以來未能成功解決的問題。近20年來市場動態及消費趨勢的變化給曾經繁榮且利潤豐厚的百貨商店以沉重的打擊。在過去8年中，由于大規模折扣店和專賣店的出現，美國百貨商店的銷售額損失了25億美元。百貨商店銷售額占全部非汽車類零售銷售額的比重從1994年的11%下降到2004年的大約7%， 同時每平方英尺零售額相比于其他業態繼續走低。

　　有失敗者就必然有成功者。在相對低端的市場，大規模折扣店是最大的贏家。在美國，沃爾瑪和塔吉特繼續吸引價值關注型消費者；在歐洲，這一角色基本上由家樂福等連鎖超市來扮演。1994-2004年間，北美地區倉儲店和超市的銷售額已經從3%增加到8%。

　　專賣店也結出累累碩果。人們在日常去折扣店購物的同時，也同時去專賣店尋找專門的產品及服務，比如美國的Bath &Body Works以及Williams-Sonoma、西班牙的Zara和瑞典的H&M。

　　折扣店和專賣店在提供哪些百貨商店未能提供的服務？它們的成功能給曾經備受尊崇的零售巨頭們帶來啟發嗎？簡言之，答案是肯定的。百貨商店是充斥太多商品的大型商場。在消費者的心目中，這里的商品通常價格昂貴，創新性不足，服務及產品知識都很一般。

　　百貨商店應當采納競爭對手運用的很多類似策略，重新改造并振興旗下業務。例如，折扣店通過瞄準并迎合價值關注型消費者，已經大張旗鼓地進入美國1,660億美元規模的服裝市場，而這恰是百貨商店的核心業務領域。1993年，美國前10大服裝零售企業中有6家是百貨商店，可是到了2003年，這個數目降低為2家。在不久的將來，隨著紡織品價格進一步下跌，價格競爭必將更加激烈。

　　同時，專賣店通過瞄準并迎合清晰界定的細分市場，改善運營并提高效率，從而從百貨商店手中搶走大筆市場份額。很多專賣店都具備相當的技巧，可以提供最新款式的商品，并采用先進的庫存管理系統來加快商品上架的速度。

　　百貨商店若要生存下來，就需要向折扣店和專賣店學習，大幅提高執行力。這包括出售特定的生活方式而不僅僅是出售商品，提高供應鏈效率，通過開發新業態實現多元化發展等等。

　　變革的推動力

　　百貨商店之所以陷入近期的困境，原因是多樣的，其中很多問題都來自外部。例如，人口狀況不斷改變。當初嬰兒潮時期出生的人口現在開始進入老齡化階段。擁有大量可支配收入的他們不僅提高儲蓄率， 而且轉向購買百貨商店傳統上不提供的商品及服務，比如健康產品、家居裝飾產品和娛樂產品。

　　嬰兒潮一代進入老齡階段，但是年輕一代消費者并沒有延續上一代的傳統購物習慣，而是在心理層面上對古老而過時的百貨商店產生了隔膜。今天，年輕人購物的形式多種多樣，從網上購物到折扣店和利基商品專賣店，比如Abercrombie & Fitch，所有這些業態都能更快速地提供商品并對最新潮流做出更敏捷的反應。

　　近10年來，消費者購物的方式也經歷了很大變化。在美國，倉儲會員店和超市正取代傳統百貨商店成為日用百貨的購物場所。此外，在現在這個顧客注意力轉向“權力中心”的時代，百貨商店依然固守在大型購物中心。在“權力中心”，空間被專賣店、折扣店和品類殺手所控制。比如，去宜家采購家具產品，去百思買采購消費電子產品，去家得寶采購DIY家居裝飾產品。在權力中心購物的顧客認為他們能夠以更少的開支和時間獲得更多價值。

　　百貨商店曾經是購物便利的燈塔，但是現在在傳統顧客眼中卻淪為繁瑣且有時令人沮喪的購物場所。

　　只有強者才能生存

　　進化論教給我們一個簡單卻強大的概念：要么適應環境，要么滅絕。在只有強者才能生存的競爭環境中，百貨商店的管理者必須深思熟慮，抓住每一個收復失地的機會。

　　以下戰略提供了入手點， 高層管理者可在規劃如何適應世界新秩序時予以考慮。

　　瞄準清晰界定的細分市場。百貨商店不再是滿足所有人購物需求的場所�，F在它們應根據自己最擅長的客戶類型重新確定目標市場。要做到精確的市場細分和選擇，只是粗略了解某個客戶細分市場是遠遠不夠的。為了與新的購物業態進行有效競爭，管理者必須徹底評估自己的品類戰略及角色、品類內部的產品組合、定價及促銷策略、以及空間分配，從而盡可能提高每平方英尺銷售空間的利潤率。需要回答的關鍵問題包括：不同客戶細分市場的價值有多大？每個細分市場有什么不同的需求和要求？我們具備滿足這些需求和要求的能力嗎？在同一個細分市場上還有其他人提供這些服務嗎，而每個客戶細分市場的競爭程度又如何？

　　針對目標細分市場提供針對性服務。一旦明確了核心的客戶細分市場，就必須根據相應需求提供針對性的品類和產品組合。一般情況下，此舉意味著所提供的品類變少，但是每個品類的產品組合更豐富。

　　但是根據客戶細分市場提供適宜產品，這只是第一步。更重要的是找到戰勝專賣店及折扣店的方法。百貨商店必須仿效專賣店的做法——考慮采用能夠吸引顧客進門的商品品類及產品組合。這樣的產品組合需要由專有且獨特的品牌商品構成，區別于其他任何店鋪。

　　在美國，梅西百貨定位于相對年輕的購物人群。它把一些店鋪改造成更加現代、時髦的商店，以更低價格提供優質的自有品牌商品。目前它正面向青少年促銷“This is It”品牌，并開通了互動式網站，訪客可以從網站下載音樂，觀看最新流行趨勢，了解名人的最新獨家消息。在馬德里，El Cortes Ingles通過卡迪亞和寶格麗等奢侈品牌吸引年齡較大的顧客，同時還創建Green Coast等新品牌吸引更多的青少年顧客。2002年，它開始經營獨立的連鎖店鋪Sfera，藉此同專賣店Zara角逐市場。

　　銷售生活方式——提升店鋪體驗。若要提高競爭能力，百貨商店應當從僅僅銷售貨架上的商品轉向銷售同目標顧客群具有情感聯系的體驗及生活方式。這有助于提高顧客的光顧頻率以及平均采購規模。

　　通過商品陳列，百貨商店可以創建一種獨特的、差異化的店鋪體驗。例如，提供類似于俱樂部的現代氛圍，配備販賣機、音響系統及當代視頻作品，可以有效地吸引年輕人和趕時髦的顧客。希望吸引專業人士嗎？那就需要制定完全不同的戰略。薩克斯第五大道百貨公司（Saks Fifth Avenue）加大商品陳列和模特展示，把商務服裝同手機及公文包等其他商務相關產品進行組合陳列，幫助顧客設計完整而具有差異化的形象。內曼•馬庫斯（Neiman Marcus）則從歐洲精品店吸取靈感，通過不同的照明、配置和裝飾風格在店鋪中形成多個精品購物區。

　　百貨商店還可以針對目標客戶群提供補充性服務，從而創造相關體驗。Nordstrom公司采用特有模式，提供從餐館、意式咖啡吧一直到免費私人衣櫥咨詢等廣泛服務，從而區別于其他同行，贏得關鍵客戶。舉辦活動也是一個良好的戰略。有一年，西柏林地標卡迪威百貨大樓（KaDewe）邀請顧客參加美食部舉辦的萬圣節晚會。顧客可以吃、喝、跳舞、購物，一直玩到深夜。

　　很多百貨商店應該采用的重要步驟是大舉改善店鋪運營，提高“可購物性”。這需要集中安排收銀處，更新試衣間，提高標志牌的醒目程度，設計有序的樓層計劃從而使顧客在逛店鋪時更加輕松。同時還需要給店鋪團隊提供銷售培訓。太長時期以來，銷售團隊都是通過打折的服務來銷售高價商品。隨著銷售人員學習如何銷售體驗，這一點必須加以改變。

　　確定獨特的定價方式和品牌形象。在服裝領域，百貨商店長期以來通過提供更高檔且更加新潮的自有品牌商品以區別于專賣店。自有品牌能帶來更高的利潤率，至少比知名品牌商品高20%，而且這種獨特性能帶來客戶忠誠，在追求更高檔消費方式的中產階級中間尤其如此。

　　自有品牌還能使百貨商店加強對產品開發及分銷的掌控，從而比知名品牌商品提前60-90天推出新產品。根據市場調查企業NPD集團的數據，在10年前美國還只有25%的服裝銷售額來自自有品牌。然而今天，自有品牌滲透率超過37%。的確，聯邦百貨的自有品牌占去年銷售額的18%，同時其增長速度高于其他任何品牌。這種現象不僅限于百貨商店。自有品牌占美國大型零售店及折扣店服裝銷售總額的50%以上。

　　盡管自有品牌在百貨商店取得很大成功，但是其副作用也開始凸現。很多傳統的奢侈品品牌已經宣布計劃，降低同百貨商店的相互依賴關系。例如，Coach近期宣布將在未來幾年把店鋪數量增加到350多家，從而加強價格掌控，改進產品陳列并提高品牌形象。

　　優化店鋪網點。百貨商店基本上都位于市區中心，通常同大型購物中心簽訂了昂貴、長期的租賃合約，必須應對價格不菲但卻低效的用地情況。百貨商店應認真研究現有的店鋪網點，并且基于成本節省機會和未來戰略方向，制定嚴謹的合理化決策。此舉意味著關閉效益不佳的店鋪，合并運營，并在必要時改變或轉讓名牌。聯邦百貨商店在收購五月百貨商店之后，計劃關閉100家坐落在大型購物中心的不盈利或重復的店鋪，并把491家五月百貨商店中的大部分轉到梅西百貨名下。在德國，百貨商店連鎖的數量在10年期之間從6家減少到2家，即KarstadtQuelle和Kaufhof，它們都隸屬于麥德龍集團。

　　業態多元化及新業態開發。百貨商店應當通過業態多元化以及新業態開發，挖掘客戶需求，從而發現其他增長機會。這些業態可以采用相同品牌，或者啟用全新品牌。此外，百貨商店應當考慮在傳統的大型購物中心之外的多元化選址，尋找替代性業態，從而更好地迎合消費者新的購物行為。

　　1999年，哈德遜灣公司憑借其家居用品市場知識，充分利用市場空白創建了“大型購物中心之外”的店鋪概念，率先開張家居用品商店Home Outfitters，這是一家提供廚房用品、床上用品及洗浴用品的連鎖專賣超市。由于不存在品類殺手（Bed Bath & Beyond以及其他品類殺手彼時尚未出現在加拿大）的競爭， 這家連鎖店發展成加拿大領先的家居用品專賣店以及增長速度最快的零售連鎖專賣店。

　　在美國，零售商業正在試驗新的業態。百思買開張eq-life店鋪——一種集保健、健康及技術等元素為一體的零售概念。店鋪定位于35歲及以上的女性人群，并且通過提供MP3和DVD播放機傳播百思買的消費電子知識。

　　但是，在實現多元化的過程中，決不可失去對大局的掌控。盡管挖掘客戶需求能實現顯著的股東價值，但是此舉不應以犧牲核心業務為代價。例如，當Limited忙于通過分立Lerner、Lane Bryant和Abercrombie & Fitch而創造價值時，其同名店鋪卻在苦苦掙扎。之后，Limited再度重塑業務，主打個人護理產品（Bath & Body Works）和女式內衣（維多利亞的秘密）。去年，個人護理產品帶來30%的銷售額，女式內衣帶來41%的銷售額，但是服裝（非內衣）卻只占29%。

　　規模的重要性。百貨商店需要建立規模才能獲得競爭優勢。日趨激烈的競爭環境已經引發一波又一波的整合及資產調整，例如聯邦百貨商店以110億美元收購五月百貨。五月百貨收購案是美國零售史上最大的收購交易，導致一個在49個州擁有900多家店鋪的零售巨人的誕生。盡管行業整合仍會繼續，但是整合的步伐卻將變慢，因為眼下已經沒有多少零售企業可供收購。此外，零售企業還通過合并自身品牌進行內部整合，這進一步限制了零售企業的數量。

　　隨著企業變得越來越大，它們獲得了所需的規模經濟，從而能夠通過提升供應商合作關系來提高效率和利潤率。 規模變大，還給創新提供了更好平臺，在服裝領域尤其如此。企業規模越大，它們就越能夠同供應商結成戰略合作關系，鼓勵供應商提供同當前消費趨勢相匹配的創新、獨特的概念。這種合作關系有利于百貨商店引領時尚潮流和風格。

　　速度是供應鏈的重要因素。百貨商店還必須提升銷售及運營規劃流程，從而縮短“開發—消費”的周期時間。如此一來，它們便能在必要時執行延遲戰略，確保選擇合適商品。這一點在服裝領域極為重要，因為在這個領域中，時尚潮流是捉摸不定的，常常會導致降價（源于庫存過量）或脫銷（源于庫存不足）。

　　百貨商店可以從西班牙服裝零售企業Zara那里學到這樣的經驗教訓：如果供應鏈變得更短更高效，便能大幅增強競爭優勢。Zara通過創建令最強競爭對手——包括H&M和The Gap——黯然失色的設計流程，從而在過去5年中把店鋪數量提高一倍，而且目前還計劃到2010年把店鋪數量再翻一番。Zara能快速迎合時尚變化，滿足日益苛求的消費者，并同時保持競爭優勢。小批量生產的經營方式使購物者確信， 他們不會在大街的每個角落都發現撞衫現象。

　　此外，技術發展使從前管理復雜且艱深的供應鏈變得更加高效，其關鍵流程今天更加快速、靈活、透明。自動化的商品規劃系統有效推動需求規劃和預測以及店鋪之間的商品配置。存貨管理系統有效降低了存貨水平，優化商品補給，并縮短周期時間。

　　時間不多了

　　一方面，百貨商店在價格及便利性方面遭受沃爾瑪、塔吉特等能夠以低價提供廣泛商品的大型零售店及折扣店的挑戰；另一方面，高端專賣店正在挖掘并固守明確界定的細分市場的份額，并以前所未有的方式激烈爭奪顧客錢包。一定程度上，顧客在短期內還會保持一定傳統的消費方式，但僅僅是一個很短的時間。百貨商店必須抓住這最后一搏的生存機會，在一切變得太遲之前，重新奪回應得的市場份額。